経営者と人事部の距離

編集部

非正規の話が続きましたけれど、記事では成果主義の話もされていますよね。

溝上氏

そうですね。当時の「成果主義」って俗称であって、基本的には職能資格制度の変形や、職能給の変形、それから役割給制度、あるいは職務等級制度、大体この三つぐらいを指すんですよね。要は変わりきれないというか、成果主義とされるものを正確に移植できなかった。

結局、今もその時できたものを連綿と使ってきていて、ある意味で実績になってしまっているので、僕からすると、正直今の「ジョブ型賃金だろう、いや、日本型ジョブ型賃金だろう」という話が進んでも、あまり変わらないと思っちゃうんですよ。むしろ当時起きた問題が再現する可能性が高いんじゃないかと思っています。

編集部

「歴史は繰り返す」と?

溝上氏

やっぱり過去に学ぶって大事だと思うので、当時の状況をきちんと覚えている経営者が舵を取るならば、まだ何かやりようがある気もしますけれど、経営者も世代交代していますからね。

経営者経営者って言っているのにも理由があって、僕が『隣の成果主義』って本を書いたときに、当時の経営者の言葉を集めて参考にしたんですよ。でもみんな成果主義礼賛論で、もう「本当に成果主義のことをきちんとわかっているのか、あなた」っていうぐらい賛美していてですね、しかもその状態で経営者主導で動いていたんですよ。

編集部

でも実際に制度を動かすのは人事部なわけですよね。

溝上氏

そうなんです。人事部の人はね、半信半疑なんですよ。しかも人事部が直接設計するわけじゃなくて、外資系のコンサルが入り込んでくる。もうとにかく経営者とコンサルタントがあれこれ言って、人事部はそれを形にしてメンテナンスして、と。大変だったと思いますよ。

編集部

一応フォローさせていただきますけれど(笑)、単純に外資のコンサルタントが悪いとか、経営者が悪いとかって話でもなくて、プロジェクトを進めるうえでいろいろバラバラだった感じですよね。頭と口と手がみんなバラバラ(笑)。

その点では最近はだいぶ変わってきていると感じますね。経営者が強くビジョンを持っていて、プロジェクトや組織を立ち上げる。そしてその中核に人事部が入っていて企画からスタートした後の運用までグイグイ進めていらっしゃる企業の話をよく聞きます。

M&A の隆盛はものすごい地殻変動だった

編集部

個人的に、私はこれが記事のトピックとして出てくるんだなってちょっとびっくりしたのが、M&A の隆盛ですね。確かに出てきておかしくないんですけれども、ここまで意識されているとは思いませんでした。最も私は当時社会に出て働き始めたばかりですから、あまり意識していなかったというのが大きいかもしれません。

溝上氏

ジャーナリストとしてはやっぱり大きなトピックでした。合併ってね、普通は労働組合とか労働者側が一番恐れなきゃいけない話なんですよ。だけど、商法の改正、持ち株会社化が始まって、会社分割もできるぞと、労働側が気付かないうちに進行していた。『News & Report』の記事を見た労組が講演してくれって言ってきたぐらいですから。
そこから「なんか変な話が進んでるぞ?」って気づき始めた労働組合があって、僕も取材し始めたらこれは結構大変だぞと。

何が大変かというと、要するに同意なしで転籍させる会社分割ができてしまう。つまり、いわゆる再構築のリストラと同じことができてしまうわけなんですよ。
今やもう常套手段になってますよね。分割して別会社にして、それを営業譲渡する。事業、例えば雑誌事業の一つを独立した会社にしちゃえば、その事業部の人が同意しなくても、中の人ごと他社に売買できちゃうわけです。

編集部

一番わかりやすいところでいうとホールディングスが当たり前になってきたのもその1つですよね。

溝上氏

そうです。特に銀行は再編が多かった。端緒としては NTT が持ち株会社を作ったんですが、あれは、国策としてやっていくからまずは、という話で進んだわけですね。
それを見た企業はどんどん自分の体を切っていく。どんどん切り売りされて、5 万人の大会社だったのに、気づいたらバラバラになって 300 人とか 1000 人の会社になっちゃっているところもありました。

編集部

そうですね、パソコン事業がレノボになっちゃった、なんてのも代表例ですよね。
逆にどんどん大きくなっていったところもありますよね。ビール会社は海外のメーカーをどんどん買収しましたし、角川書店なんかも巨大なグループになっている。

溝上氏

良くも悪くも何でもやれちゃうんですね。パソコンメーカーなんかはまさしく改正による負の面が出てましたね。
もう凄まじかったですよ、本当にどんどんどんどん切っていくんです。しかもそれに慣れちゃうくらいで。取材したとき、「あれ、今日は向こうのフロア誰もいないね。へ~いなくなったんだねみたいな感覚になってきた」って言ってましたね。

編集部

ネガティブな話ばかりですが、この後もネガティブが続くんですよね。11 月号掲載の後編では「年越し派遣村」の話も出てきます。リーマン・ショックまでも大変だったんですけれど、この派遣村で当時までの非正規と正社員っていう構図にはもう明確に問題があるんだって明らかになった。

溝上氏

そうですね。派遣村で問題になったのは、非正規の中でも工場に派遣されて仕事をしていた、いわゆる期間工です。そもそも規制緩和は何だったんだというのが明らかになったんです。

派遣法改正で製造業の派遣が解禁されて、ロスジェネ世代も働く場所があるぞ、という建付けだったわけですけど、リーマン・ショックで景気が悪くなったらみんな放り出しちゃった。そうか、結局、派遣社員って企業にとって物件費であって人件費じゃないんだって露呈したんですよ。

これね、会社側で見るのも重要で、当時の派遣社員を把握してたのは人事部じゃないんです。業務をやっている各部署で雇ったり切ったりしてるんですね。だから人事部としては、「なんで俺たちが責められてるの?」って感覚の所もあったんじゃないかと思います。

編集部

「何か現場で勝手に雇って勝手にクビにしたみたいなんだけど、何それ聞いてないよ!?」みたいな感じですか?

溝上氏

そう。同じ企業体の中なのに、元々構造的におかしかったのが吹き出たんです。

編集部

人事が見ているのは社員だけど、派遣は社員だと思われてなかった。現場にとっても一緒に働いてるけど同じメンバーであるっていう意識が全然なかったということでしょうか。

溝上氏

そうですね。記事でも書きましたけれど、だからこそ当時、全員を正社員にしたレンゴーの社長は偉いと思ったんです。
いろんな会社の状況を目の当たりにしていた僕も、なんというか、こんな社長もいるのかと救われた感じがしましたね。しかもそのあと結果的に生産性も上がったって話を聞いて、さらにすごいなと思いました。

編集部

レンゴーさんは何年か前に姉妹誌で教育研修を取り上げる「企業と人材」で取材したことがありましたけれど、確かに教育も熱心な会社でしたね。やっぱり人を大事にするというのが根底にあるんじゃないかと思います。

Episode 5 へつづく