| 氏名 | 塩津 真 |
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| 所属 | キャリアアンカー |
| 肩書き・役職 | 代表取締役 コンサルタント |
| 専門分野 | 人材育成 人事・賃金管理 組織開発 目標管理、人事評価、人材マネジメント |
- 問1
- 社会や経営環境の変化に伴い、組織と個人の関係が変わりつつあるいま、企業における人材育成のあり方やスタンスの置き方にも、大きく２つの考え方が現れています。以下の３つのテーマについて、どのように考えていますか。２つの選択肢うち、あなたの考えにより近いものに〇をつけ、その理由や考え方についてご記入ください。
- (1)
- 人材育成は「企業責任」か「個人責任」か――能力開発の主体・責任について
A 企業が責任をもって行うべきである
B 個人が自分の責任で行うべきである
【回答】
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| 【その理由や考え方についてご記入ください】
「能力開発」の内容によるが、「仕事人」としての「キャリア開発」という意味での「能力開発」は、「個人責任」の部分が大きいと考える。もちろん、短期的な視点である「業務スキルの開発」は、「会社責任」であると考える。 |
- (2)
- 育成対象は「選抜重視」か「全体底上げ」か――育成対象者について
A 社員を選抜して育成するべきである
B 社員全体の底上げをはかるべきである
【回答】
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| 【その理由や考え方についてご記入ください】
「キャリア開発」の主体は個人であると考える一方で、企業が主体的に行う人材開発は、会社全体としての課題解決・レベルアップを必要とするニーズに基づくものであると考える。その意味では、特定の一部を「選抜」して育成することによる効果が期待できるものが多いとは思わない。企業は、あくまでも「教育の機会均等」を貫くべし。 |
- (3)
- 育成の施策は「短期重視」か「中長期重視」か――育成施策の考え方について
A 変化に対応するため、なるべく短期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
B 変化に関わらず、なるべく中長期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
【回答】
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| 【その理由や考え方についてご記入ください】
「育成の施策」というよりも、「事業戦略」そのものが「短期的」なものになってしまいがちであることに問題を感じる。「中長期的」な事業戦略を立案することを重要視することで、「育成の施策」も「中長期的」なものにしていくべきであると考える。 |
- 問2
- 日ごろの指導等を通じて感じる、企業の人材開発部門が抱えている問題点は何でしょうか。該当すると思われるものを3つまで選択して○をつけ、そのうち最も重要と思われる項目について、お考えやコメントをご記入ください。
経営トップとの意思疎通が弱い- ミッション・役割が不明確
部門の重要性が社内に認識されていない- 人事部門との連携が不十分
- 現場の教育ニーズ把握が不十分
- 事業展開が速く、必要とされる能力要件に教育施策が追いついていない
- 前例踏襲型の研修になっている
- 外部研修機関頼りになっている
- 研修効果の測定が不十分
- 教育予算不足
- 業務が多忙である
- 人材開発スタッフ同士の情報共有・意見交換が不十分
- 人事異動が頻繁でスタッフの知識・経験が深まらない
- スタッフが現場の実情を理解していない
- スタッフの能力開発が不十分
- スタッフとして適性のある人が配置されていない
- 人材開発部門のノウハウの伝承がうまくいっていない
- その他（）
| 【その理由や考え方についてご記入ください】
人材開発部門は、中長期的な事業戦略を理解し、しっかりとした人材方針を打ち出して、適正な人材開発施策を展開していかなければならない。そして、そのためには、経営的な視点・人材に対する確固たる理念を持っていることが求められる。そのような「人材開発部門」を作っていくためには、ここで問題としてあげた点が重要になってくると思う。 |
- 問3
- 人材開発が抱える課題は多岐にわたっていますが、以下の古くて新しい４つのテーマについて、どのような育成施策が最もふさわしいとお考えですか。
- (1)
- ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策
- (2)
- 人材開発スタッフの育成施策
- (3)
- 研修ニーズの把握の仕方
- (4)
- 研修効果測定の考え方と方法
各テーマごとに、重要・効果的だと考える育成施策や方法を選択肢からそれぞれ３つまで選択して〇をつけ、その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください。
（1）ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策について（3つまで選択）
- 管理職研修（Off-JT）
- 自己啓発支援
- 国内留学
- 海外留学
- 海外研修
- ジョブローテーション
- 子会社・関連会社への出向
- 目標による管理（MBO）
- 社内公募・ＦＡ制度
- 自己申告制度
- ヒューマンアセスメント
- プロジェクトへの参加
- アクションラーニング
- 社外セミナー・講座への参加
- ｅラーニング
- 異業種交流研修
- 管理職任用前研修
- 経営幹部との定期懇談
- その他（）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
ミドルマネジャーにとって最も重要なスキルは、「課題解決能力（課題形成→課題遂行→振返り評価）」であると考える。その意味では、課題解決のプロセスを実践的に体験学習することができる「プロジェクトへの参加」や「アクションラーニング」は有効な施策である。また、「目標による管理」は、管理職としての課題解決プロセスそのものであり、この内容を正しく学習することは、管理職として必須である。 |
（2）人材開発スタッフの育成施策について（3つまで選択）
- 人材開発スタッフの能力要件の策定
- 人材開発スタッフの教育計画の作成
- OJT計画の作成・実施
- 外部研修機関のセミナー・講座受講
- 自己啓発への支援
- ジョブローテーション
- 人材開発部門への長期的な配置
- 資格取得の援助
- 異業種交流会への参加
- 目標による管理（MBO）
- 人材開発スタッフ同士での情報共有
- 現場との情報交換
- その他（各種研究会・学会への参加）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
優秀な人材開発スタッフには、「会社に対する理解・愛着」と「専門家としての知識・スキル」の両方が必要である。そのためには、「現場（および経営）との情報交換」はもちろんだが、人材開発の知識・スキルを学習する機会としての「外部研修機関のセミナー・講座受講」も有効だろう。最近では、「日本人材マネジメント協会」、「人材育成学会」といった研究会や学会の活動も活発で、それらに参加することは大いに役立つと考える。 |
（3）研修ニーズの把握の仕方について（3つまで選択）
- 経営戦略上の要請に基づく人材開発計画
- 経営トップからの情報収集
- 人事部門との情報交換
- 現場の管理者からの情報収集
- 社員からの情報収集
- 顧客からの情報収集
- 外部講師・外部研修団体等からの情報収集
- 研修後のアンケート調査
- 従業員満足度調査
- 人材開発委員会など特別機関の設置
- その他（）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
「経営戦略」を正しく理解することと「現場の状況」を的確に把握することが重要である。「現場の状況」は、「管理職」と「社員」の両方の情報を収集することが必要であるが、社員の声を聴く手段としては、「従業員満足度調査（組織診断）」が最も有効であろう。ただし、調査・分析の内容・方法については充分に吟味しなければ、うまく活用できないだけでなく、かえってマイナスになることもあり、運用には難しさが伴う。 |
（4）研修効果測定の考え方と方法について（3つまで選択）
- 研修の観察による把握
- 研修後のアンケート
- インタビュー（受講者、上司、研修講師）
- 理解度テストの実施
- 成果発表会
- 効果測定のためのフォロー研修
- 独自測定ツールの開発
- 既存測定ツール・メソッドの活用（具体的に：）
- 外部機関への委託
- その他（「従業員調査」、その他指標の変化）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
「研修効果」といった場合、「研修プログラムがねらい通りの成果を上げたか」と「研修の成果が人材開発の課題解決に有効に機能したか」の２つの視点からとらえることができる。前者は、「研修の観察」を行えば、効果測定は十分に可能である。後者は、そもそも当該の研修を実施するに至った状況への影響を見なければならず、その意味では、「従業員調査」や、その他指標の変化状況を把握・分析することが必要であろう。 |
- 問4
- 今後、求められる人材開発スタッフ像とはどのようなものでしょうか。取り組み姿勢、意識や能力などについて、お考えやアドバイスをご記入ください。
「人材開発」を「手段」から見るのではなく、「目的・成果」から見ていただきたい。「目的・成果」を明確に意識することができれば、手段についても「研修」にとどまらず、日常のマネジメントや仕事経験、社内外の交流といったものすべてを幅広く活用していくことができると考える。 |
- 問5
- あなたが企業の人材育成に関わるにあたって「大切にしていること」は何でしょうか。
中長期的な視点から当該企業の事業戦略を理解し、その内容に照らして「求められる人材」を明確に位置づけていくこと |
