氏名	浦山　昌志
所属	IPイノベーションズ
肩書き・役職	代表取締役
専門分野	人材育成

問1

社会や経営環境の変化に伴い、組織と個人の関係が変わりつつあるいま、企業における人材育成のあり方やスタンスの置き方にも、大きく２つの考え方が現れています。以下の３つのテーマについて、どのように考えていますか。２つの選択肢うち、あなたの考えにより近いものに〇をつけ、その理由や考え方についてご記入ください。

(1)

人材育成は「企業責任」か「個人責任」か――能力開発の主体・責任について
A　企業が責任をもって行うべきである
B　個人が自分の責任で行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 企業は、業績の達成を個人の自由意思に任せるほどの余裕はない。しっかりと人材を育成できる仕組み、企業文化、育成できるリーダーをつくることが今後、差別化の大きな要因となる。　個人の責任にしているところは、企業の将来を従業員の自由意思に任せているようなものである。

(2)

育成対象は「選抜重視」か「全体底上げ」か――育成対象者について
A　社員を選抜して育成するべきである
B　社員全体の底上げをはかるべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 結論としてどちらも等しく必要である。組み合わせて使うべきであり、どちらかに偏ってやるような議論のものではないと考える。

(3)

育成の施策は「短期重視」か「中長期重視」か――育成施策の考え方について A　変化に対応するため、なるべく短期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
B　変化に関わらず、なるべく中長期的な成果を重視した育成施策を行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 これも両方必要である。両方

問2

日ごろの指導等を通じて感じる、企業の人材開発部門が抱えている問題点は何でしょうか。該当すると思われるものを3つまで選択して○をつけ、そのうち最も重要と思われる項目について、お考えやコメントをご記入ください。

1. 経営トップとの意思疎通が弱い
2. ミッション・役割が不明確
3. 部門の重要性が社内に認識されていない
4. 人事部門との連携が不十分
5. 現場の教育ニーズ把握が不十分
6. 事業展開が速く、必要とされる能力要件に教育施策が追いついていない
7. 前例踏襲型の研修になっている
8. 外部研修機関頼りになっている
9. 研修効果の測定が不十分
10. 教育予算不足
11. 業務が多忙である
12. 人材開発スタッフ同士の情報共有・意見交換が不十分
13. 人事異動が頻繁でスタッフの知識・経験が深まらない
14. スタッフが現場の実情を理解していない
15. スタッフの能力開発が不十分
16. スタッフとして適性のある人が配置されていない
17. 人材開発部門のノウハウの伝承がうまくいっていない
18. その他（）

【その理由や考え方についてご記入ください】 会社の方向性や事業戦略、世の中の動きのなかでダイナミックに人材育成を検討すべきであるが、そのような役割認識や働き、考え方をしているHRD部門は少ないと思われる。経営トップや経営企画から、こんな人を育てろというように命令されて従属的に動くようなところが多いのではないか。もっと自律的に自ら育成についての方針を発信していくべきである。

問3

人材開発が抱える課題は多岐にわたっていますが、以下の古くて新しい４つのテーマについて、どのような育成施策が最もふさわしいとお考えですか。

(1)

ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策

(2)

人材開発スタッフの育成施策

(3)

研修ニーズの把握の仕方

(4)

研修効果測定の考え方と方法

　各テーマごとに、重要・効果的だと考える育成施策や方法を選択肢からそれぞれ３つまで選択して〇をつけ、その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください。

（1）ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策について（3つまで選択）

1. 管理職研修（Off-JT）
2. 自己啓発支援
3. 国内留学
4. 海外留学
5. 海外研修
6. ジョブローテーション
7. 子会社・関連会社への出向
8. 目標による管理（MBO）
9. 社内公募・ＦＡ制度
10. 自己申告制度
11. ヒューマンアセスメント
12. プロジェクトへの参加
13. アクションラーニング
14. 社外セミナー・講座への参加
15. ｅラーニング
16. 異業種交流研修
17. 管理職任用前研修
18. 経営幹部との定期懇談
19. その他（イノベーションリーダー育成）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 管理するミドルマネジメントではなく、自ら事業企画を行い、メンバーを鼓舞し、いままでにないビジネスを作り出すような、チームを創造的に引っ張るリーダーが必要である。単なる表層的な、テクニック的なコーチング術や机に座って人の働き方を管理するような人間は必要ない。これまでにない育成の仕方を考えるべきであり、一切の研修や育成の仕組みをゼロベースで構築しなおすべきである。

（2）人材開発スタッフの育成施策について（3つまで選択）

1. 人材開発スタッフの能力要件の策定
2. 人材開発スタッフの教育計画の作成
3. OJT計画の作成・実施
4. 外部研修機関のセミナー・講座受講
5. 自己啓発への支援
6. ジョブローテーション
7. 人材開発部門への長期的な配置
8. 資格取得の援助
9. 異業種交流会への参加
10. 目標による管理（MBO）
11. 人材開発スタッフ同士での情報共有
12. 現場との情報交換
13. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 ASTDなどのグローバルに通じる共通の考えやスキル、知識を学ばせるべきである。また人材育成について熱い気持ちを持ち続けるために、外部の会社や組織の方々との交流によりモチベーションを維持、触発される機会を作っていったほうがよい。

（3）研修ニーズの把握の仕方について（3つまで選択）

1. 経営戦略上の要請に基づく人材開発計画
2. 経営トップからの情報収集
3. 人事部門との情報交換
4. 現場の管理者からの情報収集
5. 社員からの情報収集
6. 顧客からの情報収集
7. 外部講師・外部研修団体等からの情報収集
8. 研修後のアンケート調査
9. 従業員満足度調査
10. 人材開発委員会など特別機関の設置
11. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 上から下まであらゆる階層、役割の人たちから、継続的に、オンタイムでフィードバックを受ける仕組みをつくるべきである。研修が終わる頃には、感じたことの半分も覚えていない。研修を受けている瞬間に気づいたらすぐフィードバックする仕組みが大切。そして皆で研修をよりよきものにしていくという協力しあう文化を醸成することが大切である。

（4）研修効果測定の考え方と方法について（3つまで選択）

1. 研修の観察による把握
2. 研修後のアンケート
3. インタビュー（受講者、上司、研修講師）
4. 理解度テストの実施
5. 成果発表会
6. 効果測定のためのフォロー研修
7. 独自測定ツールの開発
8. 既存測定ツール・メソッドの活用（具体的に：）
9. 外部機関への委託
10. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 (1)、(2)については、ほとんどの研修関係者が実施していると思われる。しかし、その後現場に帰ったあとにどうだったかをトラッキングしていない。これをやるような仕組み、動機付けが大切である。重要なことはそこに詰まっている。

問4

今後、求められる人材開発スタッフ像とはどのようなものでしょうか。取り組み姿勢、意識や能力などについて、お考えやアドバイスをご記入ください。

まず育成に対する熱い心、情熱が大切だと思う。そして会社に頼るのではなく、自費を投資して自ら学ぶような前向きな姿勢。他の外部のラーニングプロフェッショナルと人脈を作り、彼らから刺激を受けながら学び続ける姿勢などが大切と思う。

問5

あなたが企業の人材育成に関わるにあたって「大切にしていること」は何でしょうか。

・育成する人の心、想いの強さ ・育成される人の心、想いの強さ ・トップの心、想いの強さ

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