氏名	原井　新介
所属	HRラボ
肩書き・役職	代表取締役
専門分野	人材育成　人事・賃金管理　労務管理

問1

社会や経営環境の変化に伴い、組織と個人の関係が変わりつつあるいま、企業における人材育成のあり方やスタンスの置き方にも、大きく２つの考え方が現れています。以下の３つのテーマについて、どのように考えていますか。２つの選択肢うち、あなたの考えにより近いものに〇をつけ、その理由や考え方についてご記入ください。

(1)

人材育成は「企業責任」か「個人責任」か――能力開発の主体・責任について
A　企業が責任をもって行うべきである
B　個人が自分の責任で行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 数年前であれば個人の責任を選んだと思うが、個人の責任といっている限り、大きな前進はないのではないかと感じている。個人が責任を持って成長すれば、それに応じた仕事に任用し、処遇するとの趣旨だが、解雇できない日本企業にとって社員が成長しなければ会社が一番困ると思う。といって、個人が企業任せになることは望ましいことではないので、建前は個人でも良いと思うが、企業も自ら育成するための相当な覚悟と準備、体制が必須ではないかと考える。

(2)

育成対象は「選抜重視」か「全体底上げ」か――育成対象者について
A　社員を選抜して育成するべきである
B　社員全体の底上げをはかるべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 企業の規模や置かれている環境によって対象が異なるが、現在、多くの日本企業がグローバル対応に直面しているなかでは、底上げではなく、選抜重視がより求められている。

(3)

育成の施策は「短期重視」か「中長期重視」か――育成施策の考え方について A　変化に対応するため、なるべく短期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
B　変化に関わらず、なるべく中長期的な成果を重視した育成施策を行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 経営者の人材への渇望感は長中期で考えるほどノンビリしていなくて、短期的な成果が求められていると思う。ただ、短期の積み上げが中長期の育成に繋がらなければ大きな成長は望めない。中長期を考えながらなるべく短期的に成果がでる育成施策を講じる必要がある。

問2

日ごろの指導等を通じて感じる、企業の人材開発部門が抱えている問題点は何でしょうか。該当すると思われるものを3つまで選択して○をつけ、そのうち最も重要と思われる項目について、お考えやコメントをご記入ください。

1. 経営トップとの意思疎通が弱い
2. ミッション・役割が不明確
3. 部門の重要性が社内に認識されていない
4. 人事部門との連携が不十分
5. 現場の教育ニーズ把握が不十分
6. 事業展開が速く、必要とされる能力要件に教育施策が追いついていない
7. 前例踏襲型の研修になっている
8. 外部研修機関頼りになっている
9. 研修効果の測定が不十分
10. 教育予算不足
11. 業務が多忙である
12. 人材開発スタッフ同士の情報共有・意見交換が不十分
13. 人事異動が頻繁でスタッフの知識・経験が深まらない
14. スタッフが現場の実情を理解していない
15. スタッフの能力開発が不十分
16. スタッフとして適性のある人が配置されていない
17. 人材開発部門のノウハウの伝承がうまくいっていない
18. その他（）

【その理由や考え方についてご記入ください】 経営課題に応じた人材の要望を持つ経営者と現実のオペレーションでの課題に基づいて考える現場、その両方のニーズを人材開発の領域に置き換えて施策を推進する人材開発スタッフの３つの部門の意思疎通が最も課題のように感じる。経営者や現場が人材開発特有の用語や考え方に精通していることには余り期待ができないので、人材開発スタッフがそれぞれの状況や要望を理解し、それに応じた施策を展開する必要がある。人材開発スタッフの確保・育成と共に、経営トップとのコミュニケーションの改善がポイントになると思う。

問3

人材開発が抱える課題は多岐にわたっていますが、以下の古くて新しい４つのテーマについて、どのような育成施策が最もふさわしいとお考えですか。

(1)

ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策

(2)

人材開発スタッフの育成施策

(3)

研修ニーズの把握の仕方

(4)

研修効果測定の考え方と方法

　各テーマごとに、重要・効果的だと考える育成施策や方法を選択肢からそれぞれ３つまで選択して〇をつけ、その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください。

（1）ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策について（3つまで選択）

1. 管理職研修（Off-JT）
2. 自己啓発支援
3. 国内留学
4. 海外留学
5. 海外研修
6. ジョブローテーション
7. 子会社・関連会社への出向
8. 目標による管理（MBO）
9. 社内公募・ＦＡ制度
10. 自己申告制度
11. ヒューマンアセスメント
12. プロジェクトへの参加
13. アクションラーニング
14. 社外セミナー・講座への参加
15. ｅラーニング
16. 異業種交流研修
17. 管理職任用前研修
18. 経営幹部との定期懇談
19. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 目的によって施策は異なるが、管理職に関する基本的な理解を促す管理職研修、管理者に期待を寄せ、志を高めるための経営幹部との懇談の場、そして、現実に育成の場である新しい職場の3つは必須。そのなかで、育成の場は育成したい能力に合わせる必要がある。グローバル対応力であれば海外経験であり、経営的な視点では子会社・関連会社への出向等になる。

（2）人材開発スタッフの育成施策について（3つまで選択）

1. 人材開発スタッフの能力要件の策定
2. 人材開発スタッフの教育計画の作成
3. OJT計画の作成・実施
4. 外部研修機関のセミナー・講座受講
5. 自己啓発への支援
6. ジョブローテーション
7. 人材開発部門への長期的な配置
8. 資格取得の援助
9. 異業種交流会への参加
10. 目標による管理（MBO）
11. 人材開発スタッフ同士での情報共有
12. 現場との情報交換
13. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 育成の王道では、能力要件の策定や教育計画の作成、それに基づく育成になる、現状はもっと緊迫しているように感じる。従来のやり方や机上で考えること以上に他社や世の中の動き、現場での息吹を感じさせるといったマインドセットが必要だと思う。

（3）研修ニーズの把握の仕方について（3つまで選択）

1. 経営戦略上の要請に基づく人材開発計画
2. 経営トップからの情報収集
3. 人事部門との情報交換
4. 現場の管理者からの情報収集
5. 社員からの情報収集
6. 顧客からの情報収集
7. 外部講師・外部研修団体等からの情報収集
8. 研修後のアンケート調査
9. 従業員満足度調査
10. 人材開発委員会など特別機関の設置
11. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 経営戦略上の要請は、もう一段ブレークダウンしなければ研修ニーズにはならないと思う。その意味で、経営トップや人事部門、現場の管理者からの情報収集が必要になる。もちろん、従業員満足度調査や社員・顧客からの情報収集も必要ではあるが、最も重要なものとして上記３項目が挙げられる。

（4）研修効果測定の考え方と方法について（3つまで選択）

1. 研修の観察による把握
2. 研修後のアンケート
3. インタビュー（受講者、上司、研修講師）
4. 理解度テストの実施
5. 成果発表会
6. 効果測定のためのフォロー研修
7. 独自測定ツールの開発
8. 既存測定ツール・メソッドの活用（具体的に：多面評価・コンピテンシーアセスメント）
9. 外部機関への委託
10. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 研修の観察や研修後のアンケートは当然として、その後の行動変化をみることが最も重要だと考える。その方法が、周囲から評価する多面評価やコンピテンシーアセスメント等で、そうした手法を用いるのが困難な場合は、本人や周囲の人へインタビューすることでも確認することは可能。また、そうした情報を含めて、フォロー研修を行うことで、もう一度、研修を振り返ることも大事だと考える。

問4

今後、求められる人材開発スタッフ像とはどのようなものでしょうか。取り組み姿勢、意識や能力などについて、お考えやアドバイスをご記入ください。

人材を考えることは事業を考えることと同じだと思っている。経営に対する態度、現場の仕事に関する理解、そして、人材開発に対する高い知見が必須だと思う。そのうえで人を引き付ける魅力、それが高望みであれば、せめて、真摯な態度、逃げない姿勢、人を大切にする精神を求めたいと思う。対象となるのは人である。話す内容以上に、どんな人が語っているのかが何かを伝えるうえで極めて重要だと思っている。

問5

あなたが企業の人材育成に関わるにあたって「大切にしていること」は何でしょうか。

「社員一人ひとりを大切に思う事」。人材育成に携わる者として全員に成長して欲しいと願っている。人は大事にされれば成長を目指すはずといった幻想のようなものを持っている

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