氏名	中嶋　哲夫
所属	MBO実践支援センター
肩書き・役職	代表
専門分野	人材育成　人事・賃金管理　組織開発

問1

社会や経営環境の変化に伴い、組織と個人の関係が変わりつつあるいま、企業における人材育成のあり方やスタンスの置き方にも、大きく２つの考え方が現れています。以下の３つのテーマについて、どのように考えていますか。２つの選択肢うち、あなたの考えにより近いものに〇をつけ、その理由や考え方についてご記入ください。

(1)

人材育成は「企業責任」か「個人責任」か――能力開発の主体・責任について
A　企業が責任をもって行うべきである
B　個人が自分の責任で行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 能力開発であれば，それは個人が行うものであるが、人材育成は企業の戦略に基づいて実施されるべきもの。ある意味でいえば企業の経営戦略の一部を構成している。また、次の時代を支える人々の能力開発を促進するのは，社会の責任。その前提を見失った個人責任の考え方は、社会や企業組織を脆弱なものにしてしまう。

(2)

育成対象は「選抜重視」か「全体底上げ」か――育成対象者について
A　社員を選抜して育成するべきである
B　社員全体の底上げをはかるべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 日本企業の人材育成は、ブルーカラーにおいては成功、中堅実務家の育成にも成功。あまり成功していないのが上位管理者と経営者。そう考えると、上位管理者と経営者を育てるために若い時代からの選抜教育が必須。実務を遂行するための人材育成と組織指導者を育てる人材育成を区別するべき時代が来ている。

(3)

育成の施策は「短期重視」か「中長期重視」か――育成施策の考え方について A　変化に対応するため、なるべく短期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
B　変化に関わらず、なるべく中長期的な成果を重視した育成施策を行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 変化が激しい時代であるからこそ、変化に対応するための目先のスキルではなく、大きな変化を乗り切る基本的な能力育成が必要。歴史観や哲学といったものをしっかりともつことから時代に関わるという経営者の責任を果たせる人材が育ってくるだろう。

問2

日ごろの指導等を通じて感じる、企業の人材開発部門が抱えている問題点は何でしょうか。該当すると思われるものを3つまで選択して○をつけ、そのうち最も重要と思われる項目について、お考えやコメントをご記入ください。

1. 経営トップとの意思疎通が弱い
2. ミッション・役割が不明確
3. 部門の重要性が社内に認識されていない
4. 人事部門との連携が不十分
5. 現場の教育ニーズ把握が不十分
6. 事業展開が速く、必要とされる能力要件に教育施策が追いついていない
7. 前例踏襲型の研修になっている
8. 外部研修機関頼りになっている
9. 研修効果の測定が不十分
10. 教育予算不足
11. 業務が多忙である
12. 人材開発スタッフ同士の情報共有・意見交換が不十分
13. 人事異動が頻繁でスタッフの知識・経験が深まらない
14. スタッフが現場の実情を理解していない
15. スタッフの能力開発が不十分
16. スタッフとして適性のある人が配置されていない
17. 人材開発部門のノウハウの伝承がうまくいっていない
18. その他（）

【その理由や考え方についてご記入ください】 経営者を補佐するスタッフであるという自覚が，あまりにも不足。経営者の言外の想いを受け止め、組織をリードする気概を持たなければ、社内的な立場も支援部門でしかあり得ず、福利厚生的な研修しか実施できないことになる。人材が思うように育たないもどかしい想いをもっているのは経営者。その想いをきちんと受け止めることが必要。人材開発部門がリスクを取って施策を打ち出す事が大事。人材開発部門は人事制度企画、運用と絡み合いながら仕事を進めることが必要であろう。

問3

人材開発が抱える課題は多岐にわたっていますが、以下の古くて新しい４つのテーマについて、どのような育成施策が最もふさわしいとお考えですか。

(1)

ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策

(2)

人材開発スタッフの育成施策

(3)

研修ニーズの把握の仕方

(4)

研修効果測定の考え方と方法

　各テーマごとに、重要・効果的だと考える育成施策や方法を選択肢からそれぞれ３つまで選択して〇をつけ、その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください。

（1）ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策について（3つまで選択）

1. 管理職研修（Off-JT）
2. 自己啓発支援
3. 国内留学
4. 海外留学
5. 海外研修
6. ジョブローテーション
7. 子会社・関連会社への出向
8. 目標による管理（MBO）
9. 社内公募・ＦＡ制度
10. 自己申告制度
11. ヒューマンアセスメント
12. プロジェクトへの参加
13. アクションラーニング
14. 社外セミナー・講座への参加
15. ｅラーニング
16. 異業種交流研修
17. 管理職任用前研修
18. 経営幹部との定期懇談
19. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 ミドルマネージャーに必要なことは、体験の深さと幅、及び、それを意味づける俯瞰した視点。この3つをえるためには、修羅場を体験する出向、行動とそのふり返り、自社の事業を相対化してみる視点を獲得するための異業種交流が有効だろう。

（2）人材開発スタッフの育成施策について（3つまで選択）

1. 人材開発スタッフの能力要件の策定
2. 人材開発スタッフの教育計画の作成
3. OJT計画の作成・実施
4. 外部研修機関のセミナー・講座受講
5. 自己啓発への支援
6. ジョブローテーション
7. 人材開発部門への長期的な配置
8. 資格取得の援助
9. 異業種交流会への参加
10. 目標による管理（MBO）
11. 人材開発スタッフ同士での情報共有
12. 現場との情報交換
13. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 適切な選択肢がない。経営者とのしっかりとした議論の場をもつことこそが人材開発スタッフの能力育成の必須事項。

（3）研修ニーズの把握の仕方について（3つまで選択）

1. 経営戦略上の要請に基づく人材開発計画
2. 経営トップからの情報収集
3. 人事部門との情報交換
4. 現場の管理者からの情報収集
5. 社員からの情報収集
6. 顧客からの情報収集
7. 外部講師・外部研修団体等からの情報収集
8. 研修後のアンケート調査
9. 従業員満足度調査
10. 人材開発委員会など特別機関の設置
11. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 スタッフが役割を果たすためには，事業のプロセスをよく知っていること、すなわち現場の仕事内容をよく知ることが出発点。そこから人材育成スタッフの役立ちどころを見つけることが必要。その意味で現場情報を得るための情報集活動が重要。

（4）研修効果測定の考え方と方法について（3つまで選択）

1. 研修の観察による把握
2. 研修後のアンケート
3. インタビュー（受講者、上司、研修講師）
4. 理解度テストの実施
5. 成果発表会
6. 効果測定のためのフォロー研修
7. 独自測定ツールの開発
8. 既存測定ツール・メソッドの活用（具体的に：）
9. 外部機関への委託
10. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 研修効果測定を求められた時点で，人材開発スタッフは負け。研修や教育活動が効果的となっているときは、現場から改善要望や提案がどんどん出てくる。そのシンプトムをとらえていくことによって手応えのある効果測定が可能。

問4

今後、求められる人材開発スタッフ像とはどのようなものでしょうか。取り組み姿勢、意識や能力などについて、お考えやアドバイスをご記入ください。

基本として労働観がしっかりとしていることが大事だと思う。古典的な労働観をしっかりともつこと、人の組織がもつ本質的な苦しさを深いレベルで理解することなど、社会思想や哲学に関する古典をしっかりと読み込んでおくことが理屈抜きで社内を説得できる「知的厚み」となることを信じて努力してほしい。

問5

あなたが企業の人材育成に関わるにあたって「大切にしていること」は何でしょうか。

あるべき姿を前提にすること以上に、現実に存在する個人が進歩すること

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