氏名	澤田　富雄
所属	モルゲン人材開発研究所
肩書き・役職	代表取締役
専門分野	人材育成

問1

社会や経営環境の変化に伴い、組織と個人の関係が変わりつつあるいま、企業における人材育成のあり方やスタンスの置き方にも、大きく２つの考え方が現れています。以下の３つのテーマについて、どのように考えていますか。２つの選択肢うち、あなたの考えにより近いものに〇をつけ、その理由や考え方についてご記入ください。

(1)

人材育成は「企業責任」か「個人責任」か――能力開発の主体・責任について
A　企業が責任をもって行うべきである
B　個人が自分の責任で行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】

(2)

育成対象は「選抜重視」か「全体底上げ」か――育成対象者について
A　社員を選抜して育成するべきである
B　社員全体の底上げをはかるべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 一律底上げの時代は終わった。意欲のない人やニーズに合致しない人を強制的に集めても意味がない。しかし、現状は「従来どおり」が大半ではないだろうか。また「選抜」についても「やり方」次第で、それは「害悪」になる可能性があるので要注意。担当者はよく勉強してから取り組む必要がある。

(3)

育成の施策は「短期重視」か「中長期重視」か――育成施策の考え方について A　変化に対応するため、なるべく短期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
B　変化に関わらず、なるべく中長期的な成果を重視した育成施策を行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 本来は中長期であるが、中長期的な成果を期待する研修など、今時、上層部がOKしないでしょうから、緊急避難的に「短期」重視に手を上げた。私が講師を務めるある企業では中長期視点に立つ研修を10年前から実施していて、既に10年が経過して成果が出始めたところだが、このような考え方で研修を行っている企業はこの１社だけだ。「人が育つ条件」の１つに「時間」がある。「人はすぐには育たない」ので、中長期的な視点は不可欠。それを、どう調整するかが担当者の腕の見せ所でしょう。残念ながら腕利きの担当者が」絶滅の危機に瀕していると危機感を強く感じている。

問2

日ごろの指導等を通じて感じる、企業の人材開発部門が抱えている問題点は何でしょうか。該当すると思われるものを3つまで選択して○をつけ、そのうち最も重要と思われる項目について、お考えやコメントをご記入ください。

1. 経営トップとの意思疎通が弱い
2. ミッション・役割が不明確
3. 部門の重要性が社内に認識されていない
4. 人事部門との連携が不十分
5. 現場の教育ニーズ把握が不十分
6. 事業展開が速く、必要とされる能力要件に教育施策が追いついていない
7. 前例踏襲型の研修になっている
8. 外部研修機関頼りになっている
9. 研修効果の測定が不十分
10. 教育予算不足
11. 業務が多忙である
12. 人材開発スタッフ同士の情報共有・意見交換が不十分
13. 人事異動が頻繁でスタッフの知識・経験が深まらない
14. スタッフが現場の実情を理解していない
15. スタッフの能力開発が不十分
16. スタッフとして適性のある人が配置されていない
17. 人材開発部門のノウハウの伝承がうまくいっていない
18. その他（）

【その理由や考え方についてご記入ください】 担当者が不勉強で「新しい研修」を開発できず、外部頼りというより「外部一任」になっているようである。研修効果の把握もアンケートだけで、その後、参加者に「考え方」、「行動」、「人間性」の３つの面で変化が生じたか、を見きわめるまでしつこくやっている企業にはお目にかからない。だから、安易な研修ですませることになってしまう。

問3

人材開発が抱える課題は多岐にわたっていますが、以下の古くて新しい４つのテーマについて、どのような育成施策が最もふさわしいとお考えですか。

(1)

ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策

(2)

人材開発スタッフの育成施策

(3)

研修ニーズの把握の仕方

(4)

研修効果測定の考え方と方法

　各テーマごとに、重要・効果的だと考える育成施策や方法を選択肢からそれぞれ３つまで選択して〇をつけ、その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください。

（1）ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策について（3つまで選択）

1. 管理職研修（Off-JT）
2. 自己啓発支援
3. 国内留学
4. 海外留学
5. 海外研修
6. ジョブローテーション
7. 子会社・関連会社への出向
8. 目標による管理（MBO）
9. 社内公募・ＦＡ制度
10. 自己申告制度
11. ヒューマンアセスメント
12. プロジェクトへの参加
13. アクションラーニング
14. 社外セミナー・講座への参加
15. ｅラーニング
16. 異業種交流研修
17. 管理職任用前研修
18. 経営幹部との定期懇談
19. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】

（2）人材開発スタッフの育成施策について（3つまで選択）

1. 人材開発スタッフの能力要件の策定
2. 人材開発スタッフの教育計画の作成
3. OJT計画の作成・実施
4. 外部研修機関のセミナー・講座受講
5. 自己啓発への支援
6. ジョブローテーション
7. 人材開発部門への長期的な配置
8. 資格取得の援助
9. 異業種交流会への参加
10. 目標による管理（MBO）
11. 人材開発スタッフ同士での情報共有
12. 現場との情報交換
13. その他（優秀な人材が配置されていない）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 トップが人事部の仕事や、なかでも教育研修は誰でも出来る簡単な仕事だと軽視・蔑視している。その結果、研修スタッフに優秀な人材が配置されず、ニーズの把握も（ましてウォンツの把握など論外だろう）、結果の把握もされず、自力で企画が出来ないので外部に委託する、それも安易なコンペを行い、上司に「比較検討」しました、と形式を整えているだけである。だから名の有るセミナー会社が有利になる結果になります。これを改めない限り、日本企業の人材育成の「夜明け」は来ないような気がしている。育成以前の「配置」の問題である。

（3）研修ニーズの把握の仕方について（3つまで選択）

1. 経営戦略上の要請に基づく人材開発計画
2. 経営トップからの情報収集
3. 人事部門との情報交換
4. 現場の管理者からの情報収集
5. 社員からの情報収集
6. 顧客からの情報収集
7. 外部講師・外部研修団体等からの情報収集
8. 研修後のアンケート調査
9. 従業員満足度調査
10. 人材開発委員会など特別機関の設置
11. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 最重要なのが現場の管理者である。彼らを味方に付けられないで研修の成功は望めない。外部講師から「世の中の動き」などの情報を求める担当者が絶滅し、現在では、講師を務めるとそれで一巻の終わりである。勿体ないことである。以前、ある研修団体で沢山の研修を担当してきたが、それは担当部長が、休憩時間や研修終了後に「今、世の中はどうなっていますか」「先生は、他にどんなテーマが出来ますか」など私を質問攻めにした結果である。この部長は今、大学教授になっている。

（4）研修効果測定の考え方と方法について（3つまで選択）

1. 研修の観察による把握
2. 研修後のアンケート
3. インタビュー（受講者、上司、研修講師）
4. 理解度テストの実施
5. 成果発表会
6. 効果測定のためのフォロー研修
7. 独自測定ツールの開発
8. 既存測定ツール・メソッドの活用（具体的に：）
9. 外部機関への委託
10. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 「考え方」「行動」「人間性」の3点で「変化」が生じたか否か、が効果把握（数量的な測定は必要ない）のポイント。現場の管理者が「彼は変わった」と感じたら、人材開発部局にその旨一報をくれて、「研修で何をやったのですか?」という質問が出る。こういう声が１つあるほうが、アンケートで平均何点というよりも遥かに力強い。これを積み重ねたことで、「研修は、つまらなくて、役に立たない」から「最近の研修は、面白くて役に立つ」、「研修に出ないと損だ」というように180度評判を転換することに成功した経験がある。

問4

今後、求められる人材開発スタッフ像とはどのようなものでしょうか。取り組み姿勢、意識や能力などについて、お考えやアドバイスをご記入ください。

問5

あなたが企業の人材育成に関わるにあたって「大切にしていること」は何でしょうか。

「社員」が変わること、「組織風土が変わること」が最終目的だが、単発の研修では実現出来ない

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