| 氏名 | 市川 覚峯 |
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| 所属 | 日本経営道協会 |
| 肩書き・役職 | 代表 |
| 専門分野 | 人材育成 経営管理 組織開発 |
- 問1
- 社会や経営環境の変化に伴い、組織と個人の関係が変わりつつあるいま、企業における人材育成のあり方やスタンスの置き方にも、大きく２つの考え方が現れています。以下の３つのテーマについて、どのように考えていますか。２つの選択肢うち、あなたの考えにより近いものに〇をつけ、その理由や考え方についてご記入ください。
- (1)
- 人材育成は「企業責任」か「個人責任」か――能力開発の主体・責任について
A 企業が責任をもって行うべきである
B 個人が自分の責任で行うべきである
【回答】
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| 【その理由や考え方についてご記入ください】
社員を金かせぎの機能として考えるのではなく、企業理念実現の同志や仲間（ファミリー）と考えたとき、同志や家族を育てるのは当然である。 |
- (2)
- 育成対象は「選抜重視」か「全体底上げ」か――育成対象者について
A 社員を選抜して育成するべきである
B 社員全体の底上げをはかるべきである
【回答】
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| 【その理由や考え方についてご記入ください】
「2:6:2」とか「3:4:3」と昔からいわれるよう上位のメンバーが一般や下のメンバーに働きかける風土をつくって全体のレベルを上げていくほうが経験的にみて効率がよい。 |
- (3)
- 育成の施策は「短期重視」か「中長期重視」か――育成施策の考え方について
A 変化に対応するため、なるべく短期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
B 変化に関わらず、なるべく中長期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
【回答】
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| 【その理由や考え方についてご記入ください】
桃栗３年、柿８年といわれ、ましてや人間づくりが短期でいくわけがない。目先のスキルアップはその限りではないが、人材以上の「人物」をつくらない限り、企業の永続的発展には結びつかず、人物づくりには時を要す。 |
- 問2
- 日ごろの指導等を通じて感じる、企業の人材開発部門が抱えている問題点は何でしょうか。該当すると思われるものを3つまで選択して○をつけ、そのうち最も重要と思われる項目について、お考えやコメントをご記入ください。
経営トップとの意思疎通が弱い- ミッション・役割が不明確
部門の重要性が社内に認識されていない- 人事部門との連携が不十分
- 現場の教育ニーズ把握が不十分
- 事業展開が速く、必要とされる能力要件に教育施策が追いついていない
- 前例踏襲型の研修になっている
- 外部研修機関頼りになっている
- 研修効果の測定が不十分
- 教育予算不足
- 業務が多忙である
- 人材開発スタッフ同士の情報共有・意見交換が不十分
- 人事異動が頻繁でスタッフの知識・経験が深まらない
- スタッフが現場の実情を理解していない
- スタッフの能力開発が不十分
- スタッフとして適性のある人が配置されていない
- 人材開発部門のノウハウの伝承がうまくいっていない
- その他（）
| 【その理由や考え方についてご記入ください】
そもそも企業内教育（研修）は、トップの向かう方向に合わせて“永続的行動変容を促す行為”であるはずなのに、自己のミッション（使命）がはっきり受け止められておらず、社内の声の大きい人の意見に従って企画運用している。要するに、スタッフの専門能力の不足が目立つ。 |
- 問3
- 人材開発が抱える課題は多岐にわたっていますが、以下の古くて新しい４つのテーマについて、どのような育成施策が最もふさわしいとお考えですか。
- (1)
- ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策
- (2)
- 人材開発スタッフの育成施策
- (3)
- 研修ニーズの把握の仕方
- (4)
- 研修効果測定の考え方と方法
各テーマごとに、重要・効果的だと考える育成施策や方法を選択肢からそれぞれ３つまで選択して〇をつけ、その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください。
（1）ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策について（3つまで選択）
- 管理職研修（Off-JT）
- 自己啓発支援
- 国内留学
- 海外留学
- 海外研修
- ジョブローテーション
- 子会社・関連会社への出向
- 目標による管理（MBO）
- 社内公募・ＦＡ制度
- 自己申告制度
- ヒューマンアセスメント
- プロジェクトへの参加
- アクションラーニング
- 社外セミナー・講座への参加
- ｅラーニング
- 異業種交流研修
- 管理職任用前研修
- 経営幹部との定期懇談
- その他（）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
少ない予算の中でどう効果を上げるかと考えるとまず経営幹部からインパクトある働きかけや期待を打ち出してもらい、そのうえでOff-JTでマネジメントの”学び方を学ばせる”必要がある、当然自己啓発力を高め、自律的学習を促す必要あり。 |
（2）人材開発スタッフの育成施策について（3つまで選択）
- 人材開発スタッフの能力要件の策定
- 人材開発スタッフの教育計画の作成
- OJT計画の作成・実施
- 外部研修機関のセミナー・講座受講
- 自己啓発への支援
- ジョブローテーション
- 人材開発部門への長期的な配置
- 資格取得の援助
- 異業種交流会への参加
- 目標による管理（MBO）
- 人材開発スタッフ同士での情報共有
- 現場との情報交換
- その他（）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
「企業と人材」誌のバックナンバーで人材開発の能力要件のアウトラインは理解できるはずであり、それに基づき意図的、計画的（いつまでに、どの能力を、どのレベルまで）を明確にし能力開発をする必要あり。教育専門部署が”紺屋の白袴”的に行き当たりばったり開発が多い |
（3）研修ニーズの把握の仕方について（3つまで選択）
- 経営戦略上の要請に基づく人材開発計画
- 経営トップからの情報収集
- 人事部門との情報交換
- 現場の管理者からの情報収集
- 社員からの情報収集
- 顧客からの情報収集
- 外部講師・外部研修団体等からの情報収集
- 研修後のアンケート調査
- 従業員満足度調査
- 人材開発委員会など特別機関の設置
- その他（）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
経営の向かう方向に合わせた人材育成が基本である。外部のセミナー団体の売り込みや、教育担当者の関心に合わせて“講師の手配師”を行っていることは問題である。トップの期待、要請のまとめと、現場の管理者数名によるニーズディスカッションのなかから把握していく必要がある。 |
（4）研修効果測定の考え方と方法について（3つまで選択）
- 研修の観察による把握
- 研修後のアンケート
- インタビュー（受講者、上司、研修講師）
- 理解度テストの実施
- 成果発表会
- 効果測定のためのフォロー研修
- 独自測定ツールの開発
- 既存測定ツール・メソッドの活用（具体的に：）
- 外部機関への委託
- その他（現場の管理者からのフィードバック）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
研修効果は、現場での「行動変容」に結びつき、部門の成果に結びつかないと意味をなさない（研修後のアンケートをよくするぐらいプロなら朝飯前）。重要なのは、経営活動部門の方針展開への貢献度である。 |
- 問4
- 今後、求められる人材開発スタッフ像とはどのようなものでしょうか。取り組み姿勢、意識や能力などについて、お考えやアドバイスをご記入ください。
・人材開発についての理念、考え方をしっかり持っていること |
- 問5
- あなたが企業の人材育成に関わるにあたって「大切にしていること」は何でしょうか。
トップの想いに添った育成、人間力づくり、人物づくり、しっかりとしたマインド・スピリットをもたせたうえでのスキル開発 |
