| 氏名 | 内田 圭亮 |
|---|---|
| 所属 | グロービス･コーポレート･エデュケーション |
| 肩書き・役職 | マネジャー |
| 専門分野 | 人材育成 組織開発 |
- 問1
- 社会や経営環境の変化に伴い、組織と個人の関係が変わりつつあるいま、企業における人材育成のあり方やスタンスの置き方にも、大きく２つの考え方が現れています。以下の３つのテーマについて、どのように考えていますか。２つの選択肢うち、あなたの考えにより近いものに〇をつけ、その理由や考え方についてご記入ください。
- (1)
- 人材育成は「企業責任」か「個人責任」か――能力開発の主体・責任について
A 企業が責任をもって行うべきである
B 個人が自分の責任で行うべきである
【回答】
|
|---|
| 【その理由や考え方についてご記入ください】
能力開発は、最終的には個人が自分自身の問題として取り組むべきものだが、それを免罪符のようにして「わが社は人が財産」と言いながら責任を持って育成していない企業が多いと考えるため。企業が自社のビジョンを実現する人材を育て上げたいのであれば、もっと企業が本気で人材育成に取り組む必要があると考える。 ※もちろん、一方的に企業側の責任と言うつもりはなく、個人は自分ごととして真剣に考えるべき。 |
- (2)
- 育成対象は「選抜重視」か「全体底上げ」か――育成対象者について
A 社員を選抜して育成するべきである
B 社員全体の底上げをはかるべきである
【回答】
|
|---|
| 【その理由や考え方についてご記入ください】
無理やりやる気のなかったり成長欲求がなかったりする人材まで育成するよりも、将来の経営を支える人材に焦点を絞って育成したほうが効果が高い。「組織の器はリーダーの器で決まる」ことから組織の2:6:2の下の2割を押し上げるよりも上の2割もしくは8割を引き上げたほうが組織全体の力は上がる。 |
- (3)
- 育成の施策は「短期重視」か「中長期重視」か――育成施策の考え方について
A 変化に対応するため、なるべく短期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
B 変化に関わらず、なるべく中長期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
【回答】
|
|---|
| 【その理由や考え方についてご記入ください】
そもそも育成の成果は短期的にすぐに出る性質のものではないし、目の前の変化に合わせて育成施策を打ちコロコロ変えていたら、骨太な人材は育ちにくいと考える。人事制度のようなハード施策は環境変化に合わせて戦略的に切り替えることは有効だが、能力開発については中長期を見据えてどういった人材がどのくらい必要なのかを見究めて腰を据えて取り組むべきである。 |
- 問2
- 日ごろの指導等を通じて感じる、企業の人材開発部門が抱えている問題点は何でしょうか。該当すると思われるものを3つまで選択して○をつけ、そのうち最も重要と思われる項目について、お考えやコメントをご記入ください。
経営トップとの意思疎通が弱い
ミッション・役割が不明確- 部門の重要性が社内に認識されていない
- 人事部門との連携が不十分
- 現場の教育ニーズ把握が不十分
- 事業展開が速く、必要とされる能力要件に教育施策が追いついていない
- 前例踏襲型の研修になっている
- 外部研修機関頼りになっている
- 研修効果の測定が不十分
- 教育予算不足
- 業務が多忙である
- 人材開発スタッフ同士の情報共有・意見交換が不十分
- 人事異動が頻繁でスタッフの知識・経験が深まらない
- スタッフが現場の実情を理解していない
- スタッフの能力開発が不十分
- スタッフとして適性のある人が配置されていない
- 人材開発部門のノウハウの伝承がうまくいっていない
- その他（）
| 【その理由や考え方についてご記入ください】
最も重要と考える問題は「教育予算不足」である。理由は、成し遂げたい目的・ゴールは崇高なものであるのに、教育予算は到底その目的・ゴールの達成を実現できない程度にしか用意されていないことが多いため。「人が財産」と謳うのであれば、それに見合う投資をすべきである。GEのようなたくさんのリーダーを育て上げている企業を見習ってもらいたい。 |
- 問3
- 人材開発が抱える課題は多岐にわたっていますが、以下の古くて新しい４つのテーマについて、どのような育成施策が最もふさわしいとお考えですか。
- (1)
- ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策
- (2)
- 人材開発スタッフの育成施策
- (3)
- 研修ニーズの把握の仕方
- (4)
- 研修効果測定の考え方と方法
各テーマごとに、重要・効果的だと考える育成施策や方法を選択肢からそれぞれ３つまで選択して〇をつけ、その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください。
（1）ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策について（3つまで選択）
- 管理職研修（Off-JT）
- 自己啓発支援
- 国内留学
- 海外留学
- 海外研修
- ジョブローテーション
- 子会社・関連会社への出向
- 目標による管理（MBO）
- 社内公募・ＦＡ制度
- 自己申告制度
- ヒューマンアセスメント
- プロジェクトへの参加
- アクションラーニング
- 社外セミナー・講座への参加
- ｅラーニング
- 異業種交流研修
- 管理職任用前研修
- 経営幹部との定期懇談
- その他（）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
ミドル・マネージャー（管理職）の育成にあたって最も大事なことは、いかに「日常業務の中では十分に考え切れていないことを考えるか？」また「日常業務の中では経験できない修羅場を体験できるか？」である。 |
（2）人材開発スタッフの育成施策について（3つまで選択）
- 人材開発スタッフの能力要件の策定
- 人材開発スタッフの教育計画の作成
- OJT計画の作成・実施
- 外部研修機関のセミナー・講座受講
- 自己啓発への支援
- ジョブローテーション
- 人材開発部門への長期的な配置
- 資格取得の援助
- 異業種交流会への参加
- 目標による管理（MBO）
- 人材開発スタッフ同士での情報共有
- 現場との情報交換
- その他（）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
人材開発は中長期的に取り組むべき課題であるため、人材開発部門への長期的な配置は前提となるだろう。その上で、自社内に閉じこもって考えるのではなく、外部セミナーや異業種交流会への参加によって積極的に外の知見を取り込むことでより最適な育成体系を考えやすくなると考える。 |
（3）研修ニーズの把握の仕方について（3つまで選択）
- 経営戦略上の要請に基づく人材開発計画
- 経営トップからの情報収集
- 人事部門との情報交換
- 現場の管理者からの情報収集
- 社員からの情報収集
- 顧客からの情報収集
- 外部講師・外部研修団体等からの情報収集
- 研修後のアンケート調査
- 従業員満足度調査
- 人材開発委員会など特別機関の設置
- その他（）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
人事施策は経営戦略を実行する為のものである必要があるので、経営戦略との整合を図ることは欠かせない。その上で、よりその企業の企業価値向上に繋がる育成施策を考える為にも、その経営戦略の背景や育成に対する本気度・想いを押さえることも重要である。また、現場からの情報収集もできるに越したことはないが、全体のニーズとするには一定以上のN数からの情報収集が必要になるため、研修の企画・実施を意思決定する人事部門との情報交換の方が優先順位は高いと考える。 |
（4）研修効果測定の考え方と方法について（3つまで選択）
- 研修の観察による把握
- 研修後のアンケート
- インタビュー（受講者、上司、研修講師）
- 理解度テストの実施
- 成果発表会
- 効果測定のためのフォロー研修
- 独自測定ツールの開発
- 既存測定ツール・メソッドの活用（具体的に：GMAP（Globis Management Asseement Program）
- 外部機関への委託
- その他（）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
研修の効果測定は、研修内容をアウトプット型に仕立てて、受講者の表情や様子、アウトプットをじっくり観察することで、研修のねらいが実現できているかどうかをある程度押さえることはできる。ただ、その後の定着度合いや実践状況を確認するためにも、研修受講直後に今後の行動をコミットしてもらい、一定期間空けた後のフォローアップ研修にて振り返りセッションを実施することは大変有みである。研修の中身次第であるが、経営の定石を知識として押さえられたかどうかを把握するうえでは、すでに数万人のビジネスパーソンが受験したGMAP（Globis Management Asseement Program）は、他社との相対的なレベル比較もできて有効だろう。 |
- 問4
- 今後、求められる人材開発スタッフ像とはどのようなものでしょうか。取り組み姿勢、意識や能力などについて、お考えやアドバイスをご記入ください。
まず、大前提として、「人の可能性を信じられる」人であるべきだろう。そのうえで、 |
- 問5
- あなたが企業の人材育成に関わるにあたって「大切にしていること」は何でしょうか。
・「単なる知識」や「その場の面白さ」ではなく、「実際に自分が使える力になるかどうか（実践性）」 |
