氏名	種部　吉泰
所属	ラーニング・マスターズ　営業部
肩書き・役職	リーダー
専門分野	人材育成

問1

社会や経営環境の変化に伴い、組織と個人の関係が変わりつつあるいま、企業における人材育成のあり方やスタンスの置き方にも、大きく２つの考え方が現れています。以下の３つのテーマについて、どのように考えていますか。２つの選択肢うち、あなたの考えにより近いものに〇をつけ、その理由や考え方についてご記入ください。

(1)

人材育成は「企業責任」か「個人責任」か――能力開発の主体・責任について
A　企業が責任をもって行うべきである
B　個人が自分の責任で行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 個人に任せていては、短期（目先）の問題解決だけに周囲した人材育成にしかならないのではないだろうか。だから、会社の持続的な成長・発展のための中長期的な視点での人材育成は、企業が責任を持って行わなければならないと考える。

(2)

育成対象は「選抜重視」か「全体底上げ」か――育成対象者について
A　社員を選抜して育成するべきである
B　社員全体の底上げをはかるべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 中長期的な視点での人材育成のテーマは、企業を成長・発展させる中核人材をまず取り上げるべきだろう。そう考えると、全体ではなく、次世代を担う人材を選抜して、徹底的に育成すべき。

(3)

育成の施策は「短期重視」か「中長期重視」か――育成施策の考え方について A　変化に対応するため、なるべく短期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
B　変化に関わらず、なるべく中長期的な成果を重視した育成施策を行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 短期的な成果に関する問題解決は、個人レベルで懸命にやっている。中には、その手法や内容がまずいといったケースがあるだろうが、基本的に、目先の成果→目先の給与→目先の生活といったように個人の利益に関係しているため、会社として、目先＝短期的な成果に関してはさほど注力しなくてよいと考える。

問2

日ごろの指導等を通じて感じる、企業の人材開発部門が抱えている問題点は何でしょうか。該当すると思われるものを3つまで選択して○をつけ、そのうち最も重要と思われる項目について、お考えやコメントをご記入ください。

1. 経営トップとの意思疎通が弱い
2. ミッション・役割が不明確
3. 部門の重要性が社内に認識されていない
4. 人事部門との連携が不十分
5. 現場の教育ニーズ把握が不十分
6. 事業展開が速く、必要とされる能力要件に教育施策が追いついていない
7. 前例踏襲型の研修になっている
8. 外部研修機関頼りになっている
9. 研修効果の測定が不十分
10. 教育予算不足
11. 業務が多忙である
12. 人材開発スタッフ同士の情報共有・意見交換が不十分
13. 人事異動が頻繁でスタッフの知識・経験が深まらない
14. スタッフが現場の実情を理解していない
15. スタッフの能力開発が不十分
16. スタッフとして適性のある人が配置されていない
17. 人材開発部門のノウハウの伝承がうまくいっていない
18. その他（）

【その理由や考え方についてご記入ください】 人材育成は長期的なものであるという考えを持っている。その点から判断すると、会社として一貫性のある人材育成方針や、人材育成への強い思いを持った、且つ行動力のある方が必要であるにも関わらず、そういった企業や人材が少ないのではないだろうか。

問3

人材開発が抱える課題は多岐にわたっていますが、以下の古くて新しい４つのテーマについて、どのような育成施策が最もふさわしいとお考えですか。

(1)

ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策

(2)

人材開発スタッフの育成施策

(3)

研修ニーズの把握の仕方

(4)

研修効果測定の考え方と方法

　各テーマごとに、重要・効果的だと考える育成施策や方法を選択肢からそれぞれ３つまで選択して〇をつけ、その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください。

（1）ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策について（3つまで選択）

1. 管理職研修（Off-JT）
2. 自己啓発支援
3. 国内留学
4. 海外留学
5. 海外研修
6. ジョブローテーション
7. 子会社・関連会社への出向
8. 目標による管理（MBO）
9. 社内公募・ＦＡ制度
10. 自己申告制度
11. ヒューマンアセスメント
12. プロジェクトへの参加
13. アクションラーニング
14. 社外セミナー・講座への参加
15. ｅラーニング
16. 異業種交流研修
17. 管理職任用前研修
18. 経営幹部との定期懇談
19. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 集合研修は補助的な手段であって、基本的にマネジメント育成は現場である。できれば、子会社や関連会社への出向を通して、今までと異なる視点を得たり、アセスメントを通して自己認知を高めたりすることが有用ではないだろうか。また、自ら立てた目標につきＰＤＣＡサイクルを回すことも成長を促す重要な要素である。

（2）人材開発スタッフの育成施策について（3つまで選択）

1. 人材開発スタッフの能力要件の策定
2. 人材開発スタッフの教育計画の作成
3. OJT計画の作成・実施
4. 外部研修機関のセミナー・講座受講
5. 自己啓発への支援
6. ジョブローテーション
7. 人材開発部門への長期的な配置
8. 資格取得の援助
9. 異業種交流会への参加
10. 目標による管理（MBO）
11. 人材開発スタッフ同士での情報共有
12. 現場との情報交換
13. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 人材開発も専門部署ですので、長期的な配置は必要ではないだろうか。そして、ＭＢＯなどを介した計画的な育成、現場の状況を正確に把握するためのコミュニケーションも、施策を検討・実施する上で重要だと考える。

（3）研修ニーズの把握の仕方について（3つまで選択）

1. 経営戦略上の要請に基づく人材開発計画
2. 経営トップからの情報収集
3. 人事部門との情報交換
4. 現場の管理者からの情報収集
5. 社員からの情報収集
6. 顧客からの情報収集
7. 外部講師・外部研修団体等からの情報収集
8. 研修後のアンケート調査
9. 従業員満足度調査
10. 人材開発委員会など特別機関の設置
11. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 人材育成は企業や部門の掲げる戦略に合ったものであるべきであろう。また、人材開発部門は「集合研修の企画・実施」だけが仕事ではないはず。会社を挙げて人材育成を行うためには、経営トップや人事部門と連携したジョブローテーションや仕事のアサインメントを含めた仕組み作りが必須だと考える。

（4）研修効果測定の考え方と方法について（3つまで選択）

1. 研修の観察による把握
2. 研修後のアンケート
3. インタビュー（受講者、上司、研修講師）
4. 理解度テストの実施
5. 成果発表会
6. 効果測定のためのフォロー研修
7. 独自測定ツールの開発
8. 既存測定ツール・メソッドの活用（具体的に：）
9. 外部機関への委託
10. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 まず集合研修の最後に、行動計画を具体的に立てさせるのが前提となる。その後、また集合させ、振り返りの機会をしっかりと与えること。個人に任せるのではなく、研修の同期生と対話することで気づきや心のゆさぶりを持てるかどうかが重要なため、集合研修によるフォローアップがよいと考える。

問4

今後、求められる人材開発スタッフ像とはどのようなものでしょうか。取り組み姿勢、意識や能力などについて、お考えやアドバイスをご記入ください。

・人材開発にまつわる最新の知識をもっている（が、トレンドに流されない） ・他部署への働きかけやコミュニケーションを積極的に行っている ・予算を確保できる折衝力、熱意、プレゼン力を持っている

問5

あなたが企業の人材育成に関わるにあたって「大切にしていること」は何でしょうか。

・誠実に、率直にお付き合いをすること。言いにくいことでも、相手のためになると思ったら伝える ・誰よりも学習する（人や本、経験から）　 ・安請け合いしない。じっくり検討してから返事をする

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