氏名	吉田　寿
所属	三菱UFJリサーチ&コンサルティング
肩書き・役職	プリンシパル
専門分野	人材育成　人事・賃金管理　組織開発　グローバル人材

問1

社会や経営環境の変化に伴い、組織と個人の関係が変わりつつあるいま、企業における人材育成のあり方やスタンスの置き方にも、大きく２つの考え方が現れています。以下の３つのテーマについて、どのように考えていますか。２つの選択肢うち、あなたの考えにより近いものに〇をつけ、その理由や考え方についてご記入ください。

(1)

人材育成は「企業責任」か「個人責任」か――能力開発の主体・責任について
A　企業が責任をもって行うべきである
B　個人が自分の責任で行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 本来的には個人が「自己責任で」といいたいところだが、現実的に自分主体で能力開発できる人材が稀少なため、企業責任でと言わざるを得ない。また、企業がめざすべき人材像などを示している場合には、それを実現するための人材育成の機会の提供が必要となるため。

(2)

育成対象は「選抜重視」か「全体底上げ」か――育成対象者について
A　社員を選抜して育成するべきである
B　社員全体の底上げをはかるべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 日本企業でエリートが育ちにくいという現状からは、選抜教育を重視すべきと考えられるが、２：６：２の原則が機能している組織の現状を前提とすれば、組織力の全体的な向上を目的とした育成機会の提供のほうが重要と考える。

(3)

育成の施策は「短期重視」か「中長期重視」か――育成施策の考え方について A　変化に対応するため、なるべく短期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
B　変化に関わらず、なるべく中長期的な成果を重視した育成施策を行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 自社の将来を担いうる「コア人材」育成のためには、短期視点ではなく、中長期視点の育成施策を重視すべきと考える。「人材育成は１０年の計」である。

問2

日ごろの指導等を通じて感じる、企業の人材開発部門が抱えている問題点は何でしょうか。該当すると思われるものを3つまで選択して○をつけ、そのうち最も重要と思われる項目について、お考えやコメントをご記入ください。

1. 経営トップとの意思疎通が弱い
2. ミッション・役割が不明確
3. 部門の重要性が社内に認識されていない
4. 人事部門との連携が不十分
5. 現場の教育ニーズ把握が不十分
6. 事業展開が速く、必要とされる能力要件に教育施策が追いついていない
7. 前例踏襲型の研修になっている
8. 外部研修機関頼りになっている
9. 研修効果の測定が不十分
10. 教育予算不足
11. 業務が多忙である
12. 人材開発スタッフ同士の情報共有・意見交換が不十分
13. 人事異動が頻繁でスタッフの知識・経験が深まらない
14. スタッフが現場の実情を理解していない
15. スタッフの能力開発が不十分
16. スタッフとして適性のある人が配置されていない
17. 人材開発部門のノウハウの伝承がうまくいっていない
18. その他（）

【その理由や考え方についてご記入ください】 企業によっても、その置かれている現状や立場の違いはあるものの、独立組織として人材開発部門が設置されている場合、そのスタッフは教育に特化した専門分野に偏りすぎの人材が多く、よく勉強はしているものの、経営的視点や人事的視点から人材育成や教育を見る視点が弱く、現場のこともあまりよく理解できていないケースが多いように思われる。

問3

人材開発が抱える課題は多岐にわたっていますが、以下の古くて新しい４つのテーマについて、どのような育成施策が最もふさわしいとお考えですか。

(1)

ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策

(2)

人材開発スタッフの育成施策

(3)

研修ニーズの把握の仕方

(4)

研修効果測定の考え方と方法

　各テーマごとに、重要・効果的だと考える育成施策や方法を選択肢からそれぞれ３つまで選択して〇をつけ、その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください。

（1）ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策について（3つまで選択）

1. 管理職研修（Off-JT）
2. 自己啓発支援
3. 国内留学
4. 海外留学
5. 海外研修
6. ジョブローテーション
7. 子会社・関連会社への出向
8. 目標による管理（MBO）
9. 社内公募・ＦＡ制度
10. 自己申告制度
11. ヒューマンアセスメント
12. プロジェクトへの参加
13. アクションラーニング
14. 社外セミナー・講座への参加
15. ｅラーニング
16. 異業種交流研修
17. 管理職任用前研修
18. 経営幹部との定期懇談
19. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 管理職研修というと月並みな感じもするが、企業の実際のミドルクラスには、PDCAのマネジメント・サイクルをきちんと回せないレベルの人材も多い。まずはこのあたりのテーマについてきちんと習得できることが重要。ついで、実際に学んだことを実行に移して成果につなげるという意味でアクションラーニングは効果的と考える。最後に、これからは国内だけでなく、広くグローバルな視野が求められてくることから。海外研修や実際に海外で働く機会は重要と考える。

（2）人材開発スタッフの育成施策について（3つまで選択）

1. 人材開発スタッフの能力要件の策定
2. 人材開発スタッフの教育計画の作成
3. OJT計画の作成・実施
4. 外部研修機関のセミナー・講座受講
5. 自己啓発への支援
6. ジョブローテーション
7. 人材開発部門への長期的な配置
8. 資格取得の援助
9. 異業種交流会への参加
10. 目標による管理（MBO）
11. 人材開発スタッフ同士での情報共有
12. 現場との情報交換
13. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 最近のように変化が激しい時代には、内部であれこれ検討するよりも、外部に最新の情報を取りに行く方が効率はよいと考えられるため、外部のセミナーや講座を受講して、常に新しい情報の収集に努めることは必要と思われる。それをベースにMBOなどを活用して、教育計画の策定や事故の能力開発に努めるべきだ。現場の教育ニーズがどこにあるかを把握していくために、現場との情報交換は密に行うべきである。

（3）研修ニーズの把握の仕方について（3つまで選択）

1. 経営戦略上の要請に基づく人材開発計画
2. 経営トップからの情報収集
3. 人事部門との情報交換
4. 現場の管理者からの情報収集
5. 社員からの情報収集
6. 顧客からの情報収集
7. 外部講師・外部研修団体等からの情報収集
8. 研修後のアンケート調査
9. 従業員満足度調査
10. 人材開発委員会など特別機関の設置
11. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 実際のニーズ把握という観点から、経営トップ、人事、社員というそれぞれの立場からの情報収集を取り上げてみた。経営トップは、今後の企業戦略に求められる人材育成の観点からのニーズ把握ができ、人事部門からは、今後の人事戦略の展開上必要とする研修ニーズの確認ができる。社員については、管理者も含めた現場の実際のニーズ把握の必要性から重要と考える。

（4）研修効果測定の考え方と方法について（3つまで選択）

1. 研修の観察による把握
2. 研修後のアンケート
3. インタビュー（受講者、上司、研修講師）
4. 理解度テストの実施
5. 成果発表会
6. 効果測定のためのフォロー研修
7. 独自測定ツールの開発
8. 既存測定ツール・メソッドの活用（具体的に：）
9. 外部機関への委託
10. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 研修の効果というものが、単に知識の習得を目的としたものなら、研修後のアンケートやインタビュー、理解度確認テストで確認することができるが、研修受講はあくまでも１つのきっかけ作りであり、その内容を確かなものとするためにも、成果発表会やフォロー研修などを実施して、知識・スキルの定着度合いを確認する必要があると思われる。しかし、研修の最終的な効果は、受講者の行動変容を通じて、最終的には企業業績の向上に寄与すべきものとの視点を忘れてはならない。

問4

今後、求められる人材開発スタッフ像とはどのようなものでしょうか。取り組み姿勢、意識や能力などについて、お考えやアドバイスをご記入ください。

今後求められる人材開発スタッフは、視野をグローバルに広げて正しく世界を直視し、常に学ぶ姿勢を絶やさず、専門領域にこだわらず、柔軟に発想して、自分の企業の今後のあるべき人材像について高い理想を掲げながら真摯に仕事に取り組める人材。

問5

あなたが企業の人材育成に関わるにあたって「大切にしていること」は何でしょうか。

その企業が向かうべき方向性と戦略の確認、および現状の当該企業の人材の質とレベルの把握。そのギャップを埋めるためにはどんな人材育成施策が必要かを常に考えている

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